集团企业加强子公司财务管理的策略探析

　　摘要：在我国国民经济发展中，集团企业占据着非常重要的地位，但是由于其规模巨大，子公司数量众多且业务差异较大，集团企业的财务管理工作十分复杂，存在着许多的问题，影响了企业的稳定健康发展。本文结合当前集团企业子公司财务管理中存在的问题，对加强子公司财务管理的有效策略进行了分析和探讨。

　　关键词：集团企业;子公司;财务管理;策略

　　随着集团企业的快速发展，在许多集团企业中已经形成了相对完善的财务管理制度，对于子公司的财务管理也更加重视，做好子公司财务管理工作，对于集团企业整体的健康发展是非常重要的。但是，部分集团企业在子公司财务管理工作中存在着许多问题，严重损害了集团企业的利益，需要企业管理人员的重视和解决。

　　一、集团企业财务控制概述

　　集团企业内部，集团公司和下属公司一般为母子公司。集团公司作为母公司不仅拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权，甚至直接派人去经营管理。财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务预算、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。母子公司财务控制强调建立多层次、全方位的财务控制系统，进行动态与静态相结合的财务控制，致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源消费最小，资源利用效率最高，企业价值最大。母子公司财务控制的主要内容包括：财务目标控制、财务决策控制、重大事项决策控制、监督控制和财务信息控制。

　　二、集团企业财务控制中存在的问题

　　（一）集权与分权程度难以掌握

　　集团企业的财务管理体制可分为集权型、分权型、集权和分权结合型三种。目前，不少集团企业在财务管理上过度分权，造成母公司对子公司的约束力不强，难以从整个集团角度统一安排投资和融资活动，结果下属公司各自为政、各行其是，追求自身利益最大化，损害了集团的整体利益，这种缺乏一体化的财务管理模式阻碍了资源的合理配置和要素的优化组合，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

　　（二）财务控制观念落后，监管缺乏力度

　　集团企业的下属企业享有过多的权力，会导致集团企业对下属企业的财务行为缺乏监管，为各种违规行为开了方便之门。在集团公司和子公司两个层次，往往缺乏统一、规范的决策机构以及内部监督机制，这就有可能导致没有监督和约束的财务权力过分集中于子公司部分管理者手中，致使会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按本企业领导的意图办事，长此以往，必将导致集团效益的滑坡和资产的大量流失。

　　（三）缺乏事前预算和事中控制

　　目前，有些集团的财务管理缺乏有效的事前预算和事中控制。

　　虽然全面预算管理制度在我国已得到很大程度上的推广，但许多企业在实施全面预算管理时均不同程度的遇到了“预算不准确”，“执行困难”等问题，事前预算难以贯彻实施，事中控制便流于形式，尽管事后分析基于年终考核的需要能得到一定的重视，但其有效性也会随之受到影响。这样，下属企业对决策的执行过程便超出了母公司财务管理的视野，游离于集团公司管理机构的财务控制之外。

　　（四）信息沟通不及时，财务信息不准确，缺乏风险意识

　　近年来由于会计工作秩序混乱，核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。而这种信息不透明、不对称的情况在管理比较松散的集团企业中更为严重，集团的高层管理者难以获得准确的财务信息，搞不清楚下面的情况，很难做出科学的决策。企业各个层面都在截留信息，甚至提供虚假信息的主要原因不外乎是利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核，或隐藏实力维护小团体利益等原因而人为调整利润，如此使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准确，报表不真实，不但直接影响了企业的科学决策，导致经营风险的加大，也影响了政府宏观管理的效果。

　　三、集团企业加强对下属公司财务控制的对策建议

　　（一）建立适度的分权与集权机制

　　针对目前我国集团企业的现状来看，集权与分权相结合的模式较为理想，既要避免对下属企业统的过死，予以其适当的决策权，调动其积极性，又要避免对下属企业放任自流，以保证集团企业整体财务目标的实现。

　　1.现金管理和预算管理需要强有力的集权

　　对于货币资金管理来说，它是财务管理的核心，必须由母公司统一管理。集团企业应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

　　2.对于投资管理和利润分配可以采取集权与分权相结合的方式在母公司对资金实行集权管理的基础上，投资管理可适当分权，使子公司有权制定一定金额以下的投资项目，母公司只要做好对子公司投资项目的监控和跟踪管理即可。对于子公司所获利润，母公司在留下一部分用于整个集团公司长久发展的前提下，可将余下部分交由子公司自己控制，以保证子公司及其员工利益逐步增加，母公司可对子公司的工资、奖金实行总量控制，并予以相应的检查监督。

　　3.对于子公司自己的生产、销售、分配等活动应予以分权管理母公司对于子公司自己的生产、销售、分配等活动应予以分权管理，使各子公司对自己的各项业务拥有独立核算的权力。

　　（二）建立全面预算管理体制

　　预算管理既强调内部资源的合理配置和各种作业间的相互协调，也强调预算中各种经济职能的统一和相互协调，是一个综合性的管理系统。正因为这种管理模式所体现的战略化和系统化的思想，所以被称为“全面预算管理”。全面预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算，是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织，预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。

　　（三）加强人员素质的控制

　　集团公司进行财务管理，人员管理是关键，在进行人员控制时应做好以下几方面工作：

　　1.推行财务总监委派制

　　财务总监委派制是国内外大公司进行集权管理的基本方式之一，因为它具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团公司进行有效的财务集中控制。

　　2.加强对责任人员的管理，并实行定期轮岗制度

　　加强对子公司及分支机构法定代表人的内部监督。建立企业重大决策审批制度：加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝重要岗位人员以权谋私或串通作案。

　　3.加强企业文化建设，提高人员素质

　　企业必须适应经济的发展，重塑科学的企业文化，将新的管理理念灌输到企业的各管理阶层及普通员工，还要建立有效的培训机制以提高员工素质，增强员工对企业的认同感和责任感，保证财务控制目标的顺利实现。

　　（四）建立财务管理信息监控系统

　　为确保集团企业各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团企业应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

　　（五）强化集团内部审计

　　集团企业应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

　　参考文献：

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　　[3]肖春华.集团企业如何加强对子公司的财务管理[J].现代商业，2015（26）：230.