企业预算管理有效性问题探究(2)

　　首先要建立“全生命周期”的预算管理机构，预算管理机构主要由决策机构、日常机构、执行机构三部分组成，预算管理的决策机构是预算管理委员会，其成员由高级管理人员组成，负责预算的决策事项；要建立预算管理的日常工作机构，预算管理的日常机构设在财务科，在预算管理委员会的领导下组织实施预算管理工作，具体负责预算的编制、报告、执行、日常监控、调整、考核等。预算的执行机构负责执行经批准下达的预算，并分析上报预算执行情况。第二要完善预算管理制度，合理规划预算管理流程，使预算涵盖编制、执行、控制、考核等环节，实行预算工作闭环管理。第三要将制度和流程的制定落地实施，既要防止不落地，成文一纸空文，又要防止变通过度，使预算工作流于形式。体系、制度、流程三者要紧密结合，相辅相成，共同推进预算管理工作的提升。
　　（二）以战略为导向，全员参与，“业财联动”编制预算
　　一要预算的编制要与发展战略和业务计划高度融合。全面预算是根据企业的发展战略、综合业务计划和财务预算所构成的一个完整体系，业务计划是公司战略目标的分解和落实，业务计划的合理性、准确性决定了财务预算的合理性。所以必须要将战略、业务、财务三者整合起来，才能形成一个完善的全面预算管理体系；二是预算的编制要与宏观经济环境、行业趋势预测相结合。企业在做年度经营计划和编制预算时要充分考虑政策的影响和外部宏观环境和行业的发展趋势，要以市场为导向，销售、供应要结合市场预测和市场环境；三是预算的编制要与企业发展的长远利益相结合。企业年度经营目标的制定要从企业发展战略出发，使企业的长期目标、短期目标和预算目标之间协调一致。不同导向型的企业，预算的侧重点也应当有所不同；四是预算的编制要与会计核算体系深化结合。会计核算体系有助于经营者加强对成本利润的全面掌控，同时又调动起各级组织和成员的积极性，形成全员共同参与经营的机制和氛围。全面预算指标要通过会计核算体系进行层层分解，最终落实到每个单位、每个人身上，才能确保经营目标的实现，促使全员参与、“业财联动”编制预算。
　　（三）加强预算管理，强化预算执行力和过程管控
　　一要建立月度、季度、年度预算控制机制，细化分解预算。将经过预算决策机构审批的预算项目进行层层分解，落实各个预算执行单位的预算责任，使预算工作落实到每个单位、每个部门、每个岗位、每个员工，做到人人关心预算，人人做预算的预算目标的实现。二要建立动态预算监控分析机制。年度预算是战略目标的具体化，预算的有效执行非常重要，各预算执行单位、部门要按照企业明确的预算执行流程，落实有效的控制措施，进行事前、事中的预算控制，并建立定期经营分析和预警机制，快速应对环境变化，确保预算目标的实现。预算分析不仅限于财务数据的简单对比，还需要结合外部宏观环境和行业环境，在业务部门的深度参与下，对问题的原因深入剖析，分析执行结果与预算的差异，并根据差异大小和性质采取相应的控制策略和控制措施，确保预算目标的实现。三是慎重调整预算。为了维护预算的刚性和严肃性，原则上不能随意进行年中预算调整，这就要求企业在制定年度预算计划时对宏观形势要有正确的判断，对经营业务要有透彻的理解，对战略方向要有充分的认识。当外部环境发生重大变化，引入年中预算调整机制，经高层决策同意后对年度预算进行调整，使预算足够灵活，便于运用。
　　（四）通过考核体现预算价值，完善预算考核机制，实现多维度管理
　　按照公开、公平、公正的原则，建立预算考核制度，制度的制定要“严、细、实”，制度的执行要“稳、准、狠”，避免制度成了不必要的摆设，同时要防止考核过程中出现人情因素，妨碍制度的执行和考核的公正性；将预算执行与预算考核相结合，定期或者不定期对照已确定的责任指标，对预算各执行单位、部门指标完成情况进行检查，建立预算约束和激励机制，促进预算管理目标的实现；建立预算的考核监督机制，每月公布预算执行情况，每季度编制预算监督情况表，对预算的执行情况形成预警，进而提高预算管理有效性，确保企业战略目标实现。
　　企业要建立以全面预算管理为中心的管理手段。推行全面预算管理，将全面预算的编制、执行和分析、控制、考核相结合，使预算覆盖所有经济业务，逐步将财务预算考核指标从偏重结果考核，向结果与过程并重转变，推动指标责任关口前移。通过编制预算偏差报告与考核制度，加强对重大预算事项的跟踪监控，及时发现经营管理中存在的重大问题，为动态优化预算安排、调整支出结构提供基础性支持。
　　参考文献：
　　[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解[M].经济科学出版社，2010.7.1
　　[2]财政部.Z公司基于模型的全面预算管理，2016，10.