电力企业班组减负的研究与探索

　　摘要：通过对电力企业班组工作现状和负担情况的调查了解，研究并总结了班组负担形成的原因，对班组负担形成原因进行了特点分析，提出了班组减负必须遵循的原则。着重从班组管理的角度，介绍了一些帮助班组减负的有效方法。

　　关键词：电力企业；班组减负；负担成因；班组管理

　　作者简介：刘君（1979-），女，四川达州人，国网四川省电力公司德阳供电公司检修公司，工程师。（四川德阳618000）

　　按照现代企业的基本管理模式，企业管理纵向结构上划分为三个层次：决策层、管理层和执行层。这是一个正三角形的结构，班组作为最下面的一层执行层，是企业最基层的劳动和管理组织，是完成各项生产、经营任务的基本单位。作为直接面对设备、客户和员工的基层组织，班组包含的职能全面而具体。

　　班组是企业的基本组成细胞，如何让这些“细胞”高速有效的运作，是促进企业发展的关键问题。本文从电力企业班组减负的角度进行了一些研究和探索，以期帮助班组从繁杂的工作中抽离出来，达到有效提升工作质效的目标。

　　一、班组负担的成因

　　通过对电力企业班组工作现状和负担情况的调查了解，笔者归纳总结出班组减负“年年减，年年增”的原因主要包括以下几个方面：

　　第一，近年来，电力企业的管理模式发生了巨大变化，企业处在改革期，大量的新制度、新系统、新技术、新设备投入应用，新老交替带来的学习、适应和磨合，不可避免的会造成一些重复性的工作，会绕一些弯路，甚至是做一些无用功。如：目前大量的信息系统电子资料与纸质资料“双轨运行”，虽然所有信息台帐已经录入了相关系统，但信息系统资料还暂时无法完全替代纸质资料，或者无上级部门明确“批准”可以停止纸质记录，导致班组人员执行一项工作要做多种记录。又如：新的办公系统投入运行，为了强制人员使用新系统，对系统的登陆率、模块使用率及应用化程度进行了考核，班组人员不得不为了“考核达标”而“应付性使用”。

　　第二，管理要求、生产设备、自动化系统更新后，相关的报表、流程、规定未及时同步更新，导致要用原有的工作模式去适应新的工作资源，很多流程、报表、记录繁琐或不必要，班组完成工作被动低效。

　　第三，一些本应是阶段性的工作变成了日常例行工作，导致人员应付了事，不仅徒增工作量，还往往达不到预期效果。

　　第四，班组向上对应多级管理部门及单位，所谓“上面千条线，落地一针穿”。不同的管理机构从自身的管理需求出发，有不同的要求。出台了各类标准，但标准之间缺乏一致性和连续性，往往旧的标准还在执行，新的标准又下来了。现行的旧标准无法废除，因为可能旧标准是行业标准，而新标准却是班组管理标准，不同的检查会依据不同的标准进行，为了通过各种检查、评比，班组不得不准备多种记录。

　　第五，班组“结构性缺员”形成班组人员“又多又少”的局面。各级部门经常性“借调”班组骨干人员，使得班组长期缺员。同时，班组人员的业务素质参差不齐，对于安排的工作，应付了事的多，负责尽心的少；推诿拖沓的多，积极主动的少。常常能够听到一些班组长向管理部门抱怨：再多给我几个能干的，其余的“老人”全都不要也行。

　　第六，大量信息重复统计、反复统计上报不同的部门、单位，造成一定程度的人力资源使用浪费。

　　第七，班组自身工作安排、布置不合理，日常长期性工作缺乏统筹和计划性。

　　二、导致班组负担的因素的特点

　　根据对导致班组负担的原因进行分类分析可以看出，导致班组负担的因素主要有以下五个特点：

　　1.具有长期性

　　企业的改革发展、管理革新、技术创新、设备升级是必然而且长期的，由此对原有工作模式带来冲击。同时，班组的负担不是一天造成的，自然需要分阶段、分类别循序渐进来予以解决，需要一定的过渡过程，不可能一步到位。

　　2.涉及机构多

　　班组作为企业最基层的组织，工作对应多级管理部门和单位，班组负担自然也就涉及各级机构。

　　3.缺乏及时性

　　一些管理要求滞后于实际工作的变化，造成工作内容与人力资源使用的“低效高耗”，影响了工作开展的实效。

　　4.缺乏统一性

　　由于涉及多级管理机构，各机构之间管理的侧重点不尽相同，管理机构之间缺乏协调，导致管理标准、管理要求不统一。

　　5.班组管理弱

　　班组管理涉及面多、事杂，班组管理人员疲于应付，同时大部分班组管理人员缺乏管理经验，管理方法比较单一。

　　三、班组减负应遵循的原则

　　依据已经找出的负担根源，采取有针对性的办法妥善解决班组负担，为班组减负。笔者认为，为班组减负有以下四个原则必须遵循：

　　1.责任部门重视

　　班组减负涉及大量的调研、清理、分析、协调、汇总、统一、监督等工作，必须建立定点联系机制，将减负工作分解、落实到分管领导和责任部门，找准负担形成的症结原因，分步骤、有重点、有序的开展减负工作。

　　2.保证工作质量

　　所谓“减负”，要在保证现有工作质量的前提下进行，要正确区分工作职责和工作负担，“减负”绝对不等于“简化工作”。因此，班组负担的调研、筛选和甄别工作非常重要，要收集多方面的意见，综合考虑各种因素，科学开展减负工作。

　　3.建立长效机制

　　班组减负是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，具有长期性和反复性，不是一朝一夕就能完成的，需要建立常态长效机制，长期持续的开展。同时，针对减负采取的要求与措施要明确、具体且要有可操作性。班组减负重在落实，不能停留在表面或只是搭“花架子”。

　　4.加强沟通协调

　　很多“负担”的原因是由于信息不对称、信息沟通不畅造成的。减负需要打破部门壁垒，建立有效的协调机制，充分实现数据共享、资源互通。同时，“减负”的过程要加强班组内部人员之间、班组与管理机构之间、各管理机构之间的沟通协调。

　　四、对班组减负的建议

　　对于需要多个机构联合解决的问题，因有历史遗留原因且牵涉面较广，实施起来有一定难度和过程性。笔者仅就班组管理方面如何帮助班组良好顺利的“减负”提出以下建议：

　　第一，班组对应的直接上级管理机构要关注班组的实际需求，充分发挥其在班组和管理层、决策层之间的联系纽带作用，及时向上级部门反馈班组有关信息，同时要对班组的工作开展给予必要的支持和指导。对于一些内容含糊不明确的规定、已经不适应现有实际工作情况的要求、作用不大的记录报表要及时明确、更新、简化和取消。

　　第二，帮助班组建立和规范班组制度、标准、规程等文档检索查询平台，定期将专业信息、各类报表分类汇总发布，方便相关部门、单位查询，也可作为共享资源，方便班组其他人员查阅使用。

　　第三，班组“结构性缺员”问题。几乎每个班组都有部分员工“人到心未到”，“当一天和尚撞一天钟”。传统的绩效考核往往侧重于考勤率和工作量指标的考核，对于工作质量和工作态度这些不好量化的指标，很难给出很大的差别，且差别太大，容易造成班组内部的不团结，更不利于工作的开展。要解决此类问题，需要从几个方面着手：

　　一是摸清每一位员工“消极怠工”的真正原因，对症下药。有的员工是因为不喜欢所从事的工种；有的员工是因为从事同一项工作的时间太久产生了倦怠；有的员工是因为年纪偏大只等着退休；有的员工是因为身体不好；有的员工则是因为从众心态。对于不喜欢所从事工种的员工，可以进行单独的思想辅导，让其认识到无论对企业还是对个人来说，“干一行，爱一行”比“爱一行，干一行”更重要；当然，如果员工“去意已决”，在条件适合的情况下也不妨满足其要求。对于年纪偏大只等着退休的员工，可以在要求其保证工作时间的前提下，对安排的工作内容进行一定的“照顾”，界定好“量”和“度”，在班组公开明确统一标准，以得到全体班组人员的认可。

　　二是在班组营造热爱本职工作、积极向上、团队协作的氛围。一个班组是死气沉沉、各自为政，还是积极向上、团队协作，这与班组长管理的艺术有非常大的关系。班组长要清楚了解每一位班员的性格特征、技能水平、近期状况等，扬长避短的发挥每个人的主观能动性，安排合适的人去完成合适的工作任务。培养锻炼所有的员工，而不是“过分”依靠几个人，更不能在班组内部分派别，搞“小团队”主义。注重班组的团队文化建设，营造相互帮助、相互关怀、共同进步、公平民主的班组氛围。

　　三是对于工作态度、工作质量有差别的员工，要在绩效业绩评分中给予一定的体现，发挥绩效管理“多劳多得，奖勤罚懒”的导向性作用，但同时还要采取多种手段，鼓励“暂时落后”的员工积极尽责的工作。

　　第四，班组工作要有计划性。班组长要定期对班组负责的工作进行全面梳理、统筹计划，将工作进行分类，并根据班组人员的特点合理分派工作，做到分工合理。同时，要做好工作过程中的跟踪和工作完成后的评价考核。

　　第五，对于上级的规定、要求，班组长要善于根据本班组的实际情况完善相关细节，使工作任务更加有针对性，也更有利于完成。通过发动全班组人员，征集提升工作质效的方式方法、“金点子”等；班组人员加强工作交流，采取“班组公告板”等多种形式，达到信息及时互通的目的，从而使人员之间相互取长补短，共同提高工作水平。

　　五、结束语

　　总之，促进班组高质、有效的开展工作，是一项必要且长期的任务。为班组工作减负，化繁为简、促怠于勤、简化流程、注重细节，需要企业各级机构、人员的重视和落实，也需要班组内部的共同努力。