新形势下生产制造业的全员绩效管理办法(2)

　　（三）“全员参与”——真正实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”

　　全员绩效管理办法要从调动一线员工积极性入手，充分发挥基层组织的能动性、创造性，进一步清晰责、权、利，通过压力传导的方式，让每名员工感受市场压力，共同承担企业发展的使命和责任，做到全员营销，人人感受市场温度。通过薪资福利与创利能力的挂钩，充分调动每名员工的积极性、主动性，激励全员同向、同心、同力，团结一致、奋勇拼搏，为生产制造企业实现跨越发展而不懈努力。其中，企业的领导班子要带头打破传统的职务加业绩薪资分配方式，通过工作重心向市场转移，80%的领导班子重要职责放在市场，100%的领导班子薪资与抓市场成果挂钩；其余各级领导与员工的薪资也和企业的效益与各自承担的指标挂钩。形成全员竭尽所能为客户服务，尊重、了解、满足、感动客户，切实做到客户称心。全员步调一致推动生产制造企业向前发展，最终实现企业与员工的双赢局面。

　　（四）以内部市场机制与管理信息化作为两个支柱

　　在实行全员绩效管理办法后，为了更好地将目标分解，更好地划分责权、贡献，每个承包单元将变成独立的经营体。它们相互之间是内部交易关系，因此必须建立其内部的交易体系，此内部交易体系以适应性为原则，不要求必须货币化，但要求数字化。内部交易体系建立之后，承包单元之间和承包单元内部的核算工作必然加大，同时在实行全员绩效管理办法后，对企业经营运作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，为了更好地管理和监控，生产制造企业要进一步加强和完善了管理信息平台。

　　（五）“全员绩效管理办法”是四级战略监控框架

　　为了避免出现“以包代管”，防止各个承包单元重当前利益而忽视战略发展和长远利益的情况出现。“全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式”要从四级战略框架出发对各经营体的生产运营进行监管。四个层面的战略框架分别为：

　　1.财务层面，用财务指标即滞后指标监管，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的价值。

　　2.客户层面，目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。

　　3.内部流程层面，为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。

　　4.学习与成长层面，无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。

　　四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动企业走向成功。

　　（六）五个管控原则

　　1.以市场为导向，利润最大化为原则。实行承包的目的是通过用外部市场内部化的手段更好地适应市场，增加利润。

　　2.以提高管理效率、成本最小化为原则。划分承包单元的依据是划分后的管理效率是提高还是降低，管理成本是增加还是降低。

　　3.以释放生产力，加强科技管理，保持可持续性发展为原则。“全员绩效管理办法”注重的不仅仅是当前利益，更关注的是如何提高企业的核心竞争力和竞争优势，以利于企业的长期发展。

　　4.以提高质量保证为原则。各个承包单元承包后，要避免重数量而轻质量，应以质量保证作为企业发展的基础，因此在承包体系中要建立质量追溯机制。

　　5.以坚持安全生产为原则。安全生产是企业的生命线，是企业生产经营必须坚持的宗旨。

　　（七）六个实施阶段

　　“全员绩效管理办法”的实施共分为调研、设计、培训、试运行、全面实施和跟踪纠偏等六个阶段。

　　三、全员绩效管理体系的构建

　　实行全员绩效管理办法是需要经过长期广泛的调研准备，和反复的论证，要坚持从群众中来、到群众中去的原则。在实施前要组成以生产制造企业领导为核心的承包改革领导小组，征调人力资源部、财务部、生产部、市场部、企管部等相关职能部门的精兵强将组成专项的工作小组，共同推进承包改革的进程。组建的工作小组应包括定岗定编、经营计划、承包方案、工资方案、宣传和培训等工作组，各司其职地高效开展前期具体筹备工作。

　　其中定岗定编小组对现有人员的编制、结构、职责任务等相关情况进行逐一核实与梳理，确保材料的数据的准确性。在工作执行中，坚持人岗匹配的原则，结合生产制造实际情况，确定定岗定编的方案。此方案应能够进一步规范生产制造企业各体系人员的结构比例，以生产经营一线人员为轴心，实现了人力资源的有效配置，使得人尽其才，才尽其用，增强了公司的发展后劲。