我国酒店餐饮业的战略成本管理策略分析

我国酒店餐饮业的战略成本管理策略分析
李雪莲

 
【摘  要】降低成本是企业经营管理的一个根本任务。面对日益激烈的市场竞争和急剧变化的经营环境，传统的成本管理已难以满足现代酒店商战的需要。不少酒店经营者纷纷将目光转向战略成本管理。本文以现代酒店餐饮业战略成本管理和控制为研究对象，针对传统酒店餐饮业成本控制和管理的关键点及不足处加以剖析，将传统的成本管理模式和现阶段盛行的战略成本管理加以对比，以体现战略成本管理在当代成本管理中的优势，同时揭示其在当前酒店餐饮业的具体实施中存在的一些问题，进而提出几点看法。
【关键词】酒店餐饮 成本管理 战略成本 控制现状
                      
日前，酒店餐饮业竞争日益激烈，利润空间日趋狭小，酒店餐饮业的市场份额逐渐稀薄，加之金融危机、物价上涨等宏观因素的影响，如何对成本加以有效的控制管理，开源节流，同时保证企业效益，成为时下企业管理的重心。在此背景下，酒店餐饮业必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本分析与控制，有效地强化战略成本管理。
一、酒店餐饮业现状及酒店餐饮业发展的新格局
酒店餐饮业营业额在国民生产总值中所占的比率也越来越大了，逐步成为一个重要的收入性行业，然而随着行业的壮大，竞争对手增多，使得酒店餐饮经营呈现以下三大趋势：
1.酒店餐饮业高额利润时代已经结束，餐饮经营的社会微利时代已经来临；
2.非酒店餐饮业的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；
3.消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。
然而我国许多酒店餐饮企业成本管理中普遍存在成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，致使成本水平高居不下，严重制约着企业发展。我国酒店餐饮业成本管理存在的问题，主要体现在如下几个方面：
   1.成本管理范围狭窄
传统的成本管理只是关注于企业内部生产经营活动的价值，对于酒店餐饮企业来说成本管理的范围开始于材料采购，结束于产品的销售，且将成本管理的重点放在了产品的制造环节，实质上采纳了“增加价值”观念而非“竞争优势”观念。致使对于限定范围以外的供应环节销售环境考虑不多，更是对酒店餐饮业以外的价值链置之不理。
2.成本管理观念落后
传统成本管理只把业务量作为成本的唯一动因，并以此为基础，简单将成本划分为变动和固定两大部分。从而只追求如何能进一步提高业务量而忽略其他。
3.成本管理对象不清
酒店餐饮企业者大多数只把显而易见的材料费，人员费作为成本控制的中心，而对于资金的时间价值，企业的商誉等项目缺乏考虑，成本对象存在严重的片面性和残缺性。