二、战略成本管理的意义分析
战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为。“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。通过对公司成本结构，成本行为的全面了解。控制与改善，寻求长久的竞争优势。
（一）战略成本管理的特点
1长期性。
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。
2．全局性。
战略成本管理将以酒店的全局为对象，根据酒店总体发展战略而制定的。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略，
3．外延性。
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据酒店自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的酒店战略目标。
4．抗争性。
酒店战略成本管理的目标——成本优势，是关于酒店在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
（二）战略成本管理方法
经过长期的实践, 用战略管理思想指导成本管理工作已形成了多种方法, 主要包括: 战略定位、价值链分析、成本动因分析三种。
1.战略定位
所谓战略定位, 即为使企业在市场竞争中取胜, 如何运用成本信息确定竞争策略。企业通常采用的战略有以下几种:
(1) 低成本战略。是指利用规模经济、专有技术、原材料供应优惠、严格的成本控制等方法,在成本竞争中领先于对手。采用该战略有助于扩大销售量, 使企业实现高于同行业平均值的超额利润。低成本战略是一种强调先发制人的战略。
(2)差异化战略。也称别具一格战略, 是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。这主要是通过挑选本企业中最受顾客欢迎的一种或数种产品, 进一步提高它的品质、性能, 从而通过标新立异的产品和服务赢得一种独家经营或相对垄断的市场氛围, 取得领先优势。但同时, 采取别具一格战略的企业也需要考虑成本—效益原则。
(3)集中一点战略。是指加大力度主攻某个顾客群, 使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。这种战略有两种表现形式: 一种是成本集中, 即在目标市场取得成本优势; 另一种是别具一格集中, 即在目标市场突出与众不同的形象。该战略可使企业根据目标市场的不同特点做出战略性的选择。
2.价值链(value chain)分析
价值链分析是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出一种方法。具体来讲, 价值链分析主要描述如何增强企业的产品或服务的实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。
而对于酒店餐饮这一特殊的服务行业而言，生产的商品属于无形的服务产品而有别与其他企业，因而引入价值链概念也存在其特殊和唯一性。酒店的价值链分析包括两大部分：内部价值链分析及外部价值链分析。价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体，酒店不仅为顾客创造价值更与上下企业甚至是顾客本身在内共同创造价值。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动- 确认单项价值活动应分摊的成本- 评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献- 找出酒店各单元价值链之间的联系- 评估单元价值链之间的协调性- 采取改进措施。如图1所示：
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基础价值活动 |
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资金物资 |
需求计划 |
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采购 |
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库存 |
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加工制作 |
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销售 |
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售后服务 |
  辅助价值活动 |
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人力资源管理 技术研发 质量保证 基础设施建设 |
图1
外部价值链分析包括了供应商、顾客、及竞争对手三方面的价值链分析。利用外部价值链分析，酒店餐饮企业可以决定是否需要进行纵向整合战略，通过与供应商和顾客之间建立战略联盟来降低整体的运营成本实现竞争优势。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
3.成本动因分析(cost driver)
成本动因是指导致成本发生的因素。又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构相关的成本驱动因素,这类动因主要包括: 规模、整合程度、地理位置、技术等方面。结构性成本动因,一经形成很难改变,往往从深层次上来影响企业的成本地位。为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。
执行性成本动因分析包括对酒店每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。可通过分析作业动因与最终产出的联系,来判断作业的增值性。对资源动因的分析,有利于反映和改进作业效率(作业量/资源费用) 。在确定作业效率高低时,可将本酒店的作业与同行业类似作业进行比较,然后通过资源动因的分析与控制,寻求提高作业效率的有效途径。
三、战略成本管理在酒店餐饮业中的运用
战略成本管理着眼于企业整体的发展方向，于传统的成本管理相比，站在更高的高度服务于决策者，使得各行业企业纷纷采用，也有助于建立和保持企业的长期竞争优势，使酒店餐饮企业适应外部环境的变化。但是一种管理方法的引入和实施必定会因为企业的特殊情况出现一定的问题。针对这些问题，我国现代酒店餐饮企业应该做的就是制定措施，解决问题。
1.全面导入战略成本管理观念
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析和管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店餐饮业的全面发展。
现代成本管理观念要求酒店餐饮企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识。宏观上，要树立市场观念、竞争观念、效益观念。具体成本管理上，要树立成本管理的相关观念，如成本意识、成本效益观念、成本节省等观念。从而将酒店经营成本管理与酒店发展战略有机结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。
2.优化企业价值链
酒店餐饮企业在纵向价值链分析中，常常不顾有些部门降低成本可能会提高总成本的现象；在横向价值链分析中，对竞争对手情况的调查常常不够深入，措施不当。优化价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。我国酒店餐饮企业应注重企业内部结构和外部环境综合起来，积极参与和上游供应商的价值链。
3.引进先进信息技术
战略成本管理涉及面广、所需信息量较大, 且需要随时随地进行分析处理,这就要求酒店餐饮企业依靠先进的信息科学技术, 建立超越企业范围的会计信息系统。首先，应该技术创新，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上；其次，应引进先进的成本信息系统，通过先进的信息加工方法来提高战略成本管理的信息质量。再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才标准。
战略成本管理的实质是寻求成本优势，现代酒店积极引进和推行战略成本管理具有很强的现实意义。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经历了市场的风风雨雨，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。
参考文献：
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[4]万寿义. 现代企业成本管理研究[M]. 大连:东北财经大学出版社, 2004：
